INTRODUCCIÓN:
Hoy por hoy, principalmente en
México, la Metodología “Seis Sigma” pareciera una metodología de calidad novedosa,
sin embargo data de la década de los 80's en Motorola Company, cuando el Ing.
Mikel Harry comienza a influenciar a los directivos de la organización para que
se estudien la variación en los procesos, enfocado en los conceptos de Deming,
como una manera de mejorar los mismos.
Esta iniciativa se transformó con
el tiempo en el eje central para mejorar la calidad en Motorola. Con el apoyo
de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también,
claro está, en la mejora continua.
Su aplicación requiere del uso de
diversas herramientas y metodologías estadísticas para eliminar la variabilidad
de los procesos y producir resultados esperados, con un mínimo posible de
defectos, bajos costos y la satisfacción del cliente. Este ensayo tratará de
explicar de manera resumida la metodología del 6σ.
DESARROLLO:
Las empresas “estándar”, o con
sistemas de calidad comunes, desarrollan sus procesos en un rango de 3σ (sigma), o desviaciones
sobre la media en el sentido estadístico. Esta metodología lo que busca es
minimizar los defectos u errores en el servicio o producto ofrecido y recibido
por los clientes. La 6σ,
como métrica, casi cubre por completo el ideal de cero-defectos, al manejar un
99.9997% de calidad (o oportunidades acertadas, por un 0.0003% de errores).
Puede ser aplicado a procesos industriales de manufactura, procesos
transaccionales y comerciales.
Otros efectos obtenidos con el 6σ son:
- Reducción de los tiempos de ciclo.
- Reducción de los costos.
- Alta satisfacción de los clientes
- Efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización.
Ahora preguntémonos: ¿es 99.0% de
calidad (4σ),
suficiente? He aquí algunos ejemplos de por qué un nivel de calidad del 99.0%
no sería suficiente, ni satisfactorio, mucho menos aceptable:
·
5.000 operaciones de cirugía incorrectas, por
semana en los Hospitales de Norte América.
·
Al menos dos aterrizajes con problemas, diarios
y en los principales aeropuertos de Estados Unidos.
·
200.000 prescripciones incorrectas de
medicamentos cada año en Estados Unidos.
Como vemos no es suficiente, y en
todo caso para muchas empresas sería catastrófico. El objeto último del proceso
de 6σ consiste en
cometer únicamente 3.4 errores o defectos por cada millón de actuaciones
realizadas (DPMO, defectos por millón de oportunidades) ó, para expresarlo en
términos porcentuales, hacer bien las cosas el 99.99966% de las veces.
6σ
es una metodología sistemática que involucra a toda la organización y utiliza
herramientas y métodos estadísticos y no estadísticos, y está basada en la
mejora continua o círculo de Deming, para definir los problemas y situaciones a
mejorar, medir para obtener la información y los datos, analizar la información
recolectada, incorporar y emprender mejoras al o a los procesos y finalmente, controlar
o rediseñar los procesos o productos existentes, con la finalidad de alcanzar
etapas óptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora continua.
Dentro del conjunto de
herramientas utilizadas para apoyar a 6σ,
se encuentran casi todas las conocidas en el argot de la Calidad tradicional,
sin embargo se pueden mencionar entre otras:
- Procesos de Mejora Continua,CIP
- Análisis de Varianza, ANOVA.
- Diseño /Rediseño de Procesos.
- Cuadro de Mando Integral, BSC.
- La Voz del Cliente, VOC.
- Pensamiento Creativo.
- Diseño de Experimentos, DoE.
- Gerencia de los Procesos.
- Control Estadístico de Procesos, SPC.
Los elementos clave que soportan
la filosofía 6σ y
que aseguran una adecuada aplicación de las herramientas, así como el éxito de
esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes:
·
Identificación de los elementos Críticos para la
Calidad (CTQ), de los clientes Externos e Internos.
·
Análisis de los modos y efectos de las fallas
(FMEA).
·
Utilización del Diseño de Experimentos (DoE),
para la identificación de las variables críticas.
·
Hacer Benchmarking permanente.
Pero, ¿Cómo implementar el 6σ en una organización de
forma exitosa? El ingrediente secreto para que esta metodología sea exitosa,
reside en la infraestructura orgánica que se establece en la organización. Esta
infraestructura, es la que motiva y produce una cultura llamada "Six
Sigma" que junto con un Proceso de Pensamiento (creación de conocimiento)
en toda la organización, genera un estilo de Dirección Basada en Conocimientos.
El soporte, responsabilidad y
compromiso por parte de la Alta Dirección es vital y fundamental, siendo que
sus titulares se definen como los “Maestros” (también conocidos como
Champions), quienes son los líderes de los proyectos críticos para la organización.
También, para desarrollar estos
proyectos se escogen y preparan Expertos (conocidos como: Master Black Belt,
Black Belt, Green Belt), quienes se convierten en agentes de cambio para
impulsar y desarrollar estos proyectos, en conjunto con los equipos de trabajo
seleccionados para los mismos. Definamos a los Champions y los Masters Belt:
Líder (Champion): Son
líderes de la Alta Dirección quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a
obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos o barreras que impiden el
éxito del proyecto.
Maestro de Cinta Negra (Master
Black Belt): Son expertos Gerentes o Jefes con grados técnicos y dominio de
las herramientas estadísticas básicas y avanzadas de tiempo completo.
Cinta Negra (Black Belt):
Ingenieros, Técnicos o personal con cinco o más años de experiencia, son líderes
de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que
afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad.
Cinta Verde (Green Belt):
Personal Técnico o de Soporte del área involucrada, que son ayudantes de un
cinta negra.
Existen diferencias entre calidad
tradicional y el 6σ,
ambas están soportadas por prácticamente las mismas herramientas y métodos
conocidos por los practicantes de la Calidad en todas sus ramas. Las
diferencias residen en la forma de aplicar estas herramientas y su integración
con los propósitos y objetivos de la organización, como un todo. La integración
y participación de todos los niveles y funciones dentro de la organización es
factor clave, respaldado por un sólido compromiso por parte de la alta Dirección
y una actitud proactiva, que se preocupe de la satisfacción tanto de las
necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de
la propia organización.
CONCLUSIONES
Lograr la entera satisfacción del
cliente puede lograrse aún más teniendo implementado el 6σ, pero no es suficiente cuando
hablamos de grandes empresas con enormes cantidades de operaciones. Chrowdhury
(autor del libro "El Poder de Seis Sigma") cuestionó en alguna
ocasión si hacer bien las cosas el 99.99% del tiempo es lo mejor a lo que puede
aspirar una empresa, una ola de empresarios asentía con la cabeza, como si a
sus adentros supieran que aquello era imposible de conseguir. Chrowdhury contestó,
-No. Aún queda un 0.01% por el que luchar.
Las empresas aún todavía después
de alcanzar ese grado de calidad, puede seguir trabajando en la diferencia
restante y lograr el 100%. ¿Pero realmente eso será suficiente para poder
obtener la satisfacción de los clientes? ¿Podremos lograr la calidad total? El
tolerar errores por más pequeño que este sea, no garantiza la entera
satisfacción de todos los clientes. Para ello necesitamos combinar el 6σ, con un Adecuado
control de la Calidad en el Servicio, y Mejora Continua, pues de que nos sirve
un producto de excelente calidad si no cumplimos o excedemos las expectativas
de los clientes, si nos quedamos estáticos…
Recordemos que sin clientes no
habría productos que vender, y hoy es cuando hay que replantear nuestras
estrategias, para mantener cautivos a los clientes y ganar mercado.
Nota: Al utilizar esta fuente, favor de citarla.
BIBLIOGRAFÍA:
George, M. O.
(2012). Global Management Consulting, Technology and Outsourcing Services
from Accenture. Recuperado el 14 de
Septiembre de 2012, de La Guía Lean Six Sigma para hacer más con menos (resumen
ejecutivo):
http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture_Lean_Six_Sigma_Spanish.pdf
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Digital MERCADEO.COM. Recuperado el 14 de Septiembre de 2012, de
http://www.fundametal.edu.ve/Pagina%20web%20funda/seis%20sigma.htm
Quirarte Gregory, J.
(2012). Centro de Investigaciones Matemáticas CIMAT. Recuperado el 14 de
Septiembre de 2012, de
http://www.cimat.mx/Sitios/seissigma/seissigma1/archivos/JorgeQuirarteKodak.PDF
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